Feedback nach oben zu geben ist riskant — und gleichzeitig wertvoll für beide Seiten. Wie Sie als Mitarbeiter oder zweite Führungsebene Feedback geben, das gehört wird, ohne Karriere-Nachteile zu produzieren.
In meinen Coaching-Mandaten ist Feedback an den Vorgesetzten ein häufiges Thema — meistens als Frage „Soll ich das ansprechen, oder lieber nicht?" Diese Frage zeigt, dass Upward Feedback in den meisten Organisationen kulturell schwierig ist. Mitarbeiter spüren das Risiko und schweigen lieber — was aber dazu führt, dass Vorgesetzte in blinde Flecken laufen.
Es gibt einen Mittelweg: Feedback geben, das wirkt, ohne unnötige Risiken zu produzieren.
Drei Vorbedingungen prüfen
Bevor Sie Feedback geben, prüfen Sie drei Dinge.
Vorbedingung 1: Reife des Vorgesetzten. Wie reagiert Ihr Chef auf kritische Anmerkungen anderer? Wenn Sie schon Beispiele kennen, dass kritische Stimmen Nachteile hatten, ist die Reife niedrig. Geben Sie dann sehr vorsichtig Feedback — oder gar nicht.
Vorbedingung 2: Ihre eigene Position. Wie sicher ist Ihre Position im Unternehmen? Wer auf der Probezeit ist oder kürzlich kritisiert wurde, sollte vorsichtiger sein als jemand, der etabliert ist.
Vorbedingung 3: Konkretheit Ihres Anliegens. Haben Sie ein konkretes Anliegen, das Sie ansprechen müssen — oder ist es ein vager Eindruck? Konkrete Anliegen lassen sich besser bearbeiten als vage Stimmungs-Beobachtungen.
Wie Sie Feedback formulieren
Drei Prinzipien.
Prinzip 1: Beobachtung vor Bewertung. „Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten drei Sitzungen schnell auf andere Themen wechseln, wenn ich einen Vorschlag mache" ist anders als „Sie hören mir nicht zu". Beobachtungen sind diskutierbar, Bewertungen produzieren Abwehr.
Prinzip 2: Wirkung benennen, nicht Absicht unterstellen. „Bei mir kommt das so an, dass mein Vorschlag nicht ernst genommen wird" ist anders als „Sie wollen meine Vorschläge nicht hören". Wirkungs-Aussagen sind ehrlich, Unterstellungen produzieren Streit.
Prinzip 3: Frage statt Forderung. „Wie sehen Sie das?" oder „Liege ich da falsch?" — diese Fragen öffnen den Dialog. Fertige Forderungen schließen ihn.
Wo Sie das Gespräch führen
Im Vier-Augen-Gespräch, nicht in einer Gruppen-Sitzung. Vereinbaren Sie einen Termin, kennzeichnen Sie ihn aber nicht zu schwer — „Ich hätte gerne 30 Minuten zu zwei oder drei Themen, die mir wichtig sind." Reicht.
Vor dem Gespräch: schriftlich vorbereiten, was Sie sagen wollen. Drei Stichpunkte reichen. Nicht mehr.
Wann Sie schweigen sollten
Drei Situationen, in denen Schweigen die bessere Wahl ist.
Wenn der Chef gerade in einer Krise oder unter starkem Druck steht.
Wenn Sie selbst emotional aufgeladen sind und nicht ruhig sprechen können.
Wenn das Thema politisch zu groß ist und ein Einzelgespräch nicht trägt — dann braucht es einen anderen Rahmen (Coaching, Mediation, Externe).
Was passiert nach dem Feedback
Geben Sie dem Vorgesetzten Zeit, das zu verarbeiten. Erwarten Sie keine sofortige Verhaltensänderung. Beobachten Sie über die nächsten Wochen, ob etwas wirkt — oder ob das Feedback verpufft.
Wenn nichts passiert, war es entweder zu vage formuliert, oder der Vorgesetzte ist nicht offen — beides Information für Ihre weiteren Karriereentscheidungen.
Ihr PCG-Vorsprung: Vor schwierigen Feedback-Gesprächen begleite ich Mitarbeiter und Führungskräfte oft punktuell — 60 Minuten Vorbereitung erhöht die Erfolgschancen erheblich. Mehr zu meinem Sparring.
Ihr nächster Schritt
Wenn Sie aktuell vor einem solchen Gespräch stehen — vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch.
