Wenn Geschäftsführer im Mittelstand ins Coaching kommen, sprechen sie selten sofort über das, was sie eigentlich umtreibt. Am Anfang steht oft ein diffuses Störgefühl: Etwas läuft nicht rund, aber was genau, lässt sich schwer benennen. Im Coaching auf Geschäftsführungsebene lassen sich fünf typische Anliegen unterscheiden, die in ganz unterschiedlichen Unternehmen vorkommen können.
Diese fünf Anliegen sind kein Zufall. Sie hängen mit der besonderen Position zusammen, die eine Geschäftsführung im Unternehmen einnimmt: Verantwortung ohne echtes Korrektiv, Entscheidungsdruck ohne verlässliches Feedback, Nähe zum operativen Geschäft und gleichzeitig eine Distanz, die mit wachsender Verantwortung größer wird. Wer diese fünf Muster kennt, erkennt sie oft in der eigenen Situation wieder, lange bevor ein Coaching überhaupt zur Debatte steht. Die Auswahl und Reihenfolge sind eine fachliche Einordnung, keine Auswertung einer Statistik: Zahlen dazu, wie oft welches Thema vorkommt, nennt dieser Beitrag bewusst nicht.
Warum das Thema oft anders beginnt, als es endet
In den ersten Gesprächen geht es häufig um ein konkretes Problem: ein schwieriger Kunde, ein Mitarbeiter, der nicht liefert, eine Entscheidung, die aussteht. Im Verlauf kann sich zeigen, dass das eigentliche Thema tiefer liegt, etwa bei der eigenen Rolle, der eigenen Haltung oder einem Muster, das sich über Jahre eingeschliffen hat. Das ist typisch für Coaching auf Geschäftsführungsebene: Wer ganz oben steht, hat oft niemanden, der ungefragt Rückmeldung gibt. Fehler und blinde Flecken können deshalb länger unentdeckt bleiben als in anderen Positionen im Unternehmen.
Wichtig ist dabei, Coaching von anderen Formaten zu unterscheiden. Wer vor allem inhaltlichen Rat sucht, ist bei einem Sparringspartner oder Mentor mitunter besser aufgehoben. Coaching, Sparring und Mentoring beschreiben unterschiedliche Beziehungen und unterschiedliche Zielsetzungen, auch wenn sie im Alltag oft in einen Topf geworfen werden. Im Folgenden geht es um fünf typische Anliegen, mit denen Geschäftsführer in ein Coaching-Mandat einsteigen, ob im inhabergeführten Familienunternehmen oder in einer fremdgeführten Mittelstandsgruppe.
Anliegen 1: „Mit wem kann ich eigentlich offen sprechen?“
Das erste Anliegen ist schwer auszusprechen: Geschäftsführer haben oft niemanden, mit dem sie unbefangen über Zweifel, Fehleinschätzungen oder Ängste reden können. Mit Mitarbeitenden ist das schwierig, weil Aussagen der Geschäftsführung schnell als Signal verstanden werden können. Mit dem Führungsteam nur begrenzt, weil man dort selbst Teil der Dynamik ist. Mit der eigenen Familie oft auch nicht, weil geschäftliche Sorgen dort schnell zur Belastung werden. Übrig bleibt eine strukturelle Einsamkeit, die mit der Unternehmensgröße zunehmen kann statt abzunehmen.
Dieses Anliegen wird oft nicht direkt benannt. Es kann sich etwa so anhören: „Ich habe das Gefühl, ich entscheide zu viel allein“ oder „Ich merke, dass ich mich in Meetings zurückhalte, obwohl ich eine klare Meinung habe“. Ein professioneller, vertraulicher Gesprächspartner ohne eigene Agenda im Unternehmen füllt genau diese Lücke. Wo Coaching zeitlich oder finanziell noch nicht passt, kann auch der kollegiale Austausch mit anderen Geschäftsführern in vergleichbaren Situationen eine erste Entlastung bringen, etwa in Form von strukturiertem Peer-Coaching unter Führungskräften. Für tiefere, dauerhaft anspruchsvolle Themen bleibt das Einzelcoaching jedoch das geeignetere Format, weil es Zeit und volle Aufmerksamkeit für eine einzelne Person schafft.
Anliegen 2: Loslassen, ohne die Kontrolle zu verlieren
Das zweite typische Thema betrifft Geschäftsführer, deren Unternehmen gewachsen ist, deren Führungsverhalten aber nicht mitgewachsen ist. Entscheidungen, die früher direkt getroffen wurden, laufen weiterhin über den Schreibtisch der Geschäftsführung, obwohl längst ein Führungsteam existiert, das diese Entscheidungen treffen könnte. Mögliche Folgen: eine überlastete Geschäftsführung, eine unterforderte zweite Reihe und ein Unternehmen, dessen Wachstum durch die begrenzte Zeit einer einzelnen Person gedeckelt wird.
Hinter diesem Muster muss nicht Misstrauen im engeren Sinn stecken. Es können auch Erfahrungen aus früheren Fehlern sein, ein hoher eigener Qualitätsanspruch oder schlicht die Gewohnheit, alles selbst im Griff zu haben, weil das über Jahre funktioniert hat. Im Coaching geht es dann darum, Delegation nicht als Kontrollverlust zu erleben, sondern als bewusste Entscheidung, welche Themen wirklich Chefsache sind und welche nicht. Typische Fragen dabei sind: Wo entscheide ich, weil es sein muss, und wo entscheide ich, weil ich es gewohnt bin? Was würde passieren, wenn ich eine bestimmte Entscheidung testweise abgebe? Diese Fragen wirken einfach, können aber, ernsthaft bearbeitet, den Blick darauf verändern, wie eine Geschäftsführung ihre Zeit einsetzt.
Anliegen 3: Konflikte im Führungskreis oder mit Mitgesellschaftern
Das dritte Anliegen betrifft Spannungen, die auf Geschäftsführungsebene besonders folgenreich sind, weil es kaum eine Ebene darüber gibt, die vermitteln könnte. Unterschiedliche Auffassungen im Führungsteam über die strategische Richtung, ungeklärte Rollen zwischen mehreren geschäftsführenden Gesellschaftern, oder ein schwelender Konflikt mit einem Mitgesellschafter, der nicht operativ tätig ist, aber Erwartungen hat. Solche Konflikte werden mitunter lange ausgehalten, weil eine offene Auseinandersetzung riskant erscheint und weil unklar ist, wer eigentlich zuständig wäre, sie zu moderieren.
Im Coaching wird zunächst geklärt, worum es wirklich geht: um eine Sachfrage, eine Rollenfrage oder eine Beziehungsfrage, die sich hinter der Sachfrage verbirgt. Dabei kann ein einzelner Coachee im Einzelcoaching seine eigene Position schärfen und seine Kommunikation verändern, während der eigentliche Konflikt zwischen mehreren Personen ein anderes Format braucht. Coaching ist dabei nicht mit Mediation zu verwechseln, auch wenn beide Formate im Alltag manchmal vermischt werden. Wo genau die Grenze verläuft und wann eine Mediation das passendere Instrument ist, beschreibt der Beitrag zur Abgrenzung von Mediation, Coaching und Supervision. Diese Klarheit vorab erspart enttäuschte Erwartungen und falsch eingesetzte Zeit.
Anliegen 4: Die eigene Belastungsgrenze und der Preis der Dauererreichbarkeit
Das vierte Anliegen steht nicht immer am Anfang, kann sich aber im Verlauf zeigen: eine Geschäftsführung, die dauerhaft an der eigenen Belastungsgrenze arbeitet. Kein Urlaub ohne Diensthandy, keine echte Erholung am Wochenende, ein permanentes Gefühl, dass ohne die eigene Anwesenheit etwas ins Stocken gerät. Das ist über eine Weile durchhaltbar, wird aber über Jahre zum Risiko, sowohl für die Gesundheit der Person als auch für das Unternehmen, das an einer einzelnen, überlasteten Führungsperson hängt.
Dazu kommt ein Effekt, der leicht übersehen wird: Wie eine Geschäftsführung mit der eigenen Belastung umgeht, prägt, wie das ganze Unternehmen mit Belastung umgeht. Eine Führungskraft, die keine Pausen macht, keine Krankheitstage nimmt und ständig erreichbar ist, setzt damit unausgesprochen einen Maßstab, an dem sich das Team orientieren kann. Wie stark das im Einzelfall wirkt, hängt von vielen Faktoren ab, ein Blick auf das eigene Vorbild lohnt sich aber. Coaching kann hier Raum schaffen, tragfähige Grenzen zu definieren, die nicht nur auf dem Papier stehen, sondern im Alltag auch eingehalten werden. Es ersetzt allerdings keine ärztliche oder therapeutische Hilfe, wenn die Belastung bereits gesundheitliche Folgen hat.
Anliegen 5: Die Nachfolgefrage und der Blick auf die eigene Rolle danach
Das fünfte Anliegen betrifft Geschäftsführer, für die eine Nachfolge ansteht, sei es als Übergeber in einem Familienunternehmen, als Verkäufer im Zuge eines Unternehmensverkaufs, oder als Vorbereitung auf den eigenen Ruhestand. Die organisatorische Seite der Nachfolge, also Verträge, Bewertung und Zeitplan, kann bereits weit fortgeschritten sein, während die persönliche Frage offen bleibt: Wer bin ich eigentlich, wenn ich diese Rolle nicht mehr habe?
Diese Frage klingt zunächst weniger dringend als eine Vertragsverhandlung, kann sich aber auf den Verlauf der Nachfolge auswirken. Ein Übergeber, der die eigene Identität eng mit der Unternehmerrolle verknüpft hat, kann bewusst oder unbewusst Prozesse verzögern, die er rational längst für richtig hält. Im Coaching geht es darum, diese Verzögerung frühzeitig sichtbar zu machen, statt sie erst nach gescheiterten Übergabeversuchen zu erkennen. Ähnliches gilt für Führungskräfte, die in eine neue Rolle nach der Übergabe hineinwachsen, etwa als Beirat oder Gesellschafter ohne operative Aufgabe: Auch dieser Übergang verdient bewusste Vorbereitung, nicht nur juristische Absicherung.
Was diese fünf Anliegen gemeinsam haben
Auf den ersten Blick wirken die fünf Themen sehr unterschiedlich. Bei genauerem Hinsehen verbindet sie ein gemeinsamer Kern: Bei allen fünf geht es weniger um eine fachliche Lösung als um die Frage, wie sich eine Person in ihrer Rolle verhält, und welche Muster sie dabei unbewusst wiederholt. Fachliche Kompetenz bringen Geschäftsführer in der Regel mit. Was fehlen kann, ist ein geschützter Raum, in dem diese Muster überhaupt sichtbar werden können.
Damit dieser Raum tatsächlich geschützt ist, braucht ein Coaching-Mandat von Anfang an klare Regeln, insbesondere zur Vertraulichkeit. Das gilt besonders, wenn ein Coaching vom Unternehmen finanziert wird oder ein Gesellschafterkreis über die Beauftragung informiert ist. Welche Punkte in einem solchen Vertrag konkret geregelt sein sollten, damit die Vertraulichkeit auch im Konfliktfall trägt, ist im Beitrag zum Coaching-Vertrag und seinen wichtigsten Bestandteilen beschrieben. Ein sauber aufgesetzter Vertrag ist kein Formalismus, sondern die Grundlage dafür, dass die fünf beschriebenen Anliegen überhaupt offen zur Sprache kommen können.
Ihr PCG-Vorsprung: Ich begleite Geschäftsführer, Inhaber und Vorstände im Mittelstand und bringe über 15 Jahre Erfahrung in der Geschäftsleitung und Unternehmensberatung mit. Jedes Mandat beginnt mit einem klaren, vertraulichen Rahmen, im Sinne des PCG-Ansatzes Perspective · Change · Growth.
Ihr nächster Schritt
Wenn Sie sich in einem oder mehreren der beschriebenen Anliegen wiedererkennen, muss daraus nicht sofort ein langfristiges Mandat werden. Oft reicht ein erstes, unverbindliches Gespräch, um zu klären, ob Coaching das richtige Format für Ihre Situation ist, und welches Thema tatsächlich im Zentrum steht. In einem kostenfreien Erstgespräch ordnen wir gemeinsam ein, wo Sie gerade stehen, ohne Verkaufsdruck und ohne vorschnelle Empfehlungen.
