Warum so viele Konflikte an unklaren Rollen liegen und wie Sie das ändern

Wenn im Betrieb gestritten wird, geht es selten um das, worüber gestritten wird. Häufig steckt dahinter eine ungeklärte Frage: Wer darf hier was entscheiden, und wer erwartet was von wem? Dieser Artikel zeigt, wie Rollendiffusion im Mittelstand entsteht, wie Sie Rollen sichtbar machen und wie ein Rollenklärungs-Workshop in drei Schritten aussehen kann.

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Ich habe über 15 Jahre in der Geschäftsleitung mittelständischer Unternehmen gearbeitet und danach viele Führungsteams als systemischer Coach begleitet. Ein Muster begegnet mir dabei immer wieder: Zwei Menschen, die fachlich und menschlich gut miteinander auskommen könnten, geraten in einen zähen Konflikt. Beide sind kompetent, beide meinen es gut, beide fühlen sich im Recht. Und beide erzählen dieselbe Geschichte aus unterschiedlicher Perspektive.

Schaut man genauer hin, liegt die Ursache oft nicht in den Personen und nicht in der Sache, sondern in der Rolle. Niemand hat je klar ausgesprochen, wofür wer zuständig ist, was er entscheiden darf und was er vom anderen erwarten kann. Diese Lücke füllt jeder mit eigenen Annahmen. Solange alles gut läuft, fällt das nicht auf. Sobald Druck entsteht, prallen die Annahmen aufeinander.

Wenn es nicht um die Sache geht

Ein typisches Bild aus einem Handwerksbetrieb: Der Inhaber hat den Betrieb über Jahrzehnte aufgebaut. Seit einiger Zeit leitet ein langjähriger Meister die Bauleitung. Auf dem Papier ist die Aufteilung klar. In der Praxis ruft der Inhaber weiterhin auf Baustellen an, gibt Mitarbeitern kurze Anweisungen und ändert Materialbestellungen, weil er „nur mal eben“ etwas gesehen hat. Der Meister erlebt das als Misstrauen. Der Inhaber erlebt den Ärger des Meisters als Undankbarkeit. Gestritten wird über eine Bestellung, gemeint ist etwas ganz anderes: „Bin ich hier wirklich verantwortlich, oder nicht?“

Solche Konflikte lassen sich auf der Sachebene nicht lösen. Sie können die Bestellung zehnmal korrekt klären, und der nächste Streit kommt trotzdem, weil die Rollenfrage offen bleibt. Das macht sie so zäh und so zermürbend. Beide Seiten haben das Gefühl, immer wieder dasselbe Gespräch zu führen.

Aus meiner Erfahrung ist Rollenunklarheit einer der häufigsten Hintergründe für wiederkehrende Konflikte in Teams und Führungsebenen. Eine belastbare Prozentzahl dafür nenne ich bewusst nicht, denn jede Zahl wäre geraten. Als Erfahrungswert gilt: Wenn ein Streit sich nach mehreren Klärungsversuchen immer wieder neu entzündet, lohnt sich der Blick auf die Rollen.

Vier typische Formen der Rollendiffusion im Mittelstand

Rollenunklarheit entsteht im Mittelstand selten aus Nachlässigkeit. Sie ist meist die Folge von Wachstum, Nähe und Improvisation, also von Dingen, die einen Betrieb auch stark machen. Vier Formen begegnen mir besonders häufig.

Inhaber und Geschäftsführer in einer Person. Wer sein Unternehmen besitzt und leitet, trägt zwei Hüte: den des Eigentümers, der über Kapital, Risiko und Ausrichtung entscheidet, und den des Geschäftsführers, der das operative Geschäft steuert. Im Alltag verschwimmen diese Perspektiven. Ein Investitionswunsch kann als Eigentümerentscheidung gemeint sein und wird von der Führungsmannschaft als Anweisung des Chefs erlebt. Für Mitarbeiter ist oft nicht erkennbar, aus welcher Rolle heraus gerade gesprochen wird.

Familienmitglieder im Betrieb. In Familienbetrieben überlagern sich Familienrolle und Betriebsrolle. Die Tochter ist Prokuristin und zugleich Tochter des Inhabers. Der Bruder leitet den Vertrieb und ist zugleich Miteigentümer. Was am Küchentisch besprochen wurde, wirkt am Montag im Büro weiter. Kritik an der Arbeit kann als Kritik an der Person ankommen, und ein Lob wird zum Zeichen von Bevorzugung. Das ist nicht böse gemeint, aber es macht sachliche Klärung schwer.

Gewachsene Zuständigkeiten. In vielen Betrieben ist Zuständigkeit dort, wo jemand es „schon immer“ gemacht hat. Die langjährige Mitarbeiterin im Einkauf entscheidet faktisch über Lieferanten, obwohl es nirgends steht. Der Leiter der Produktion kümmert sich auch um IT, weil er sich früher als Einziger auskannte. Solange die Personen bleiben, funktioniert das. Kommt jemand Neues hinzu oder verändert sich der Zuschnitt, entstehen Reibung und Kränkung, weil ungeschriebene Rechte plötzlich hinterfragt werden.

Doppelrollen zwischen Fach und Führung. Die beste Fachkraft wird Teamleiter, soll aber weiter im Tagesgeschäft mitarbeiten. In einem Handelsbetrieb ist der erfahrene Verkäufer plötzlich Vertriebsleiter und zugleich weiter für seine Großkunden zuständig. Er steht dann zwischen zwei Erwartungen: Kunden wollen ihn als Ansprechpartner, das Team will ihn als Führungskraft. Beides zugleich ist selten zu leisten, und am Ende leidet meist das, was nicht sichtbar eingefordert wird, nämlich die Führung.

Warum unklare Rollen Konflikte erzeugen

Damit aus Rollenunklarheit ein Konflikt wird, braucht es keine schlechte Absicht. Es genügen ein paar alltägliche Mechanismen.

• Unausgesprochene Erwartungen. Jeder trägt ein inneres Bild davon, wie sich der andere in seiner Rolle verhalten sollte. Da diese Bilder nicht abgeglichen wurden, wird jede Abweichung als Regelverstoß erlebt, obwohl es nie eine gemeinsame Regel gab.
• Unklare Entscheidungsrechte. Wenn nicht feststeht, wer entscheidet, wird entweder gar nicht entschieden oder doppelt. Beides kostet Zeit und Vertrauen.
• Personalisierung. Fehlt der Blick auf die Struktur, wird das Problem der Person zugeschrieben: „Er mischt sich ständig ein“, „Sie zieht alles an sich“. Aus einem Strukturthema wird ein Beziehungskonflikt.
• Umgehungen. Mitarbeiter lernen schnell, wen sie fragen müssen, um ein Ja zu bekommen. Wer bei der einen Führungskraft ein Nein hört, geht zur anderen. Das erzeugt Misstrauen zwischen den Führungskräften.

Wichtig ist mir eine Unterscheidung: Rollenklarheit heißt nicht, dass alles starr geregelt sein muss. Ein kleiner Betrieb lebt von Flexibilität und kurzen Wegen, und das soll so bleiben. Klarheit heißt, dass die Beteiligten wissen, in welcher Rolle sie gerade handeln und was sie voneinander erwarten dürfen. Innerhalb dieses Rahmens darf improvisiert werden.

Wenn ein solcher Konflikt schon im Führungsteam angekommen ist und sich verfestigt hat, finden Sie in meinem Beitrag zum Konflikt im Führungsteam weiterführende Hinweise.

Rollen sichtbar machen: drei Bausteine

Der erste Schritt zur Klärung ist unspektakulär: Sie machen sichtbar, was bisher implizit war. Dafür haben sich drei Bausteine bewährt, die sich gut kombinieren lassen.

1. Die Rollenbeschreibung. Sie muss keine juristische Stellenbeschreibung sein. Eine Seite genügt, wenn sie die wesentlichen Fragen beantwortet:

• Wofür bin ich in dieser Rolle verantwortlich, und wofür ausdrücklich nicht?
• Welche Ergebnisse werden von mir erwartet?
• Mit wem arbeite ich regelmäßig zusammen, und wie?
• Welche Aufgaben aus früheren Zeiten führe ich noch weiter, und soll das so bleiben?

Gerade der letzte Punkt ist im Mittelstand oft aufschlussreich. Viele Rollen tragen Altlasten mit sich, die nie bewusst entschieden wurden.

2. Der Erwartungsabgleich. Hier sprechen die Beteiligten miteinander darüber, was sie voneinander erwarten. Jeder formuliert, was er vom anderen braucht, was er anbieten kann und wo er Grenzen setzt. Das klingt einfach, ist aber im Alltag ungewohnt. Ein Erwartungsabgleich kann durch externe Perspektiven ergänzt werden, etwa durch ein 360-Grad-Feedback, das zeigt, wie die eigene Rolle von anderen wahrgenommen wird.

3. Die Entscheidungsrechte. Für wiederkehrende Entscheidungsarten wird festgelegt, wer welche Rolle einnimmt. Bewährt hat sich eine einfache Unterscheidung:

• Entscheidet allein: eine Person trägt Verantwortung und informiert anschließend.
• Entscheidet nach Anhörung: eine Person entscheidet, holt vorher aber die Sicht bestimmter anderer ein.
• Entscheidet gemeinsam: mehrere Personen müssen zustimmen.
• Wird informiert: jemand hat kein Mitspracherecht, soll aber Bescheid wissen.

Schon diese vier Kategorien nehmen viel Spannung aus dem Alltag. Streit entsteht oft nicht, weil jemand anders entschieden hat, als man selbst es getan hätte, sondern weil man sich übergangen fühlte. Wenn klar ist, wer wann angehört wird, lassen sich auch unbequeme Entscheidungen leichter tragen.

Der Rollenklärungs-Workshop in drei Schritten

Die drei Bausteine lassen sich in einem gemeinsamen Workshop zusammenführen. Er eignet sich für Führungsteams, für Inhaber und Nachfolger oder für Teams, in denen sich Zuständigkeiten verschoben haben. Je nach Größe genügt ein halber bis ganzer Tag, gegebenenfalls mit einem Folgetermin.

Schritt 1: Ist-Bild sammeln. Jeder Teilnehmer schreibt vorab für sich auf, wie er seine eigene Rolle versteht und wie er die Rollen der anderen sieht. Im Workshop werden diese Bilder nebeneinandergelegt, ohne zu bewerten. Schon hier zeigen sich oft Überraschungen: Zwei Personen halten sich beide für zuständig, oder eine Aufgabe fällt zwischen die Stühle, weil jeder annimmt, der andere kümmere sich darum. Wichtig ist die Grundregel, zunächst nur zu verstehen und nicht zu verteidigen.

Schritt 2: Erwartungen und Entscheidungsrechte klären. Nun geht es an die Punkte, an denen Bilder auseinanderlaufen. Jeder formuliert, was er vom anderen braucht. Für die konfliktträchtigen Themen werden Entscheidungsrechte festgelegt, entlang der oben genannten Kategorien. Hier entstehen die spürbaren Momente: Ein Inhaber sagt zum ersten Mal ausdrücklich, dass die Bauleitung bei einem Meister liegt und er selbst „nach Anhörung“ eingreift. Ein Familienmitglied benennt, in welcher Rolle es sich bei Konflikten gerade äußert. Solche Sätze wirken oft mehr als jede Organisationsgrafik.

Schritt 3: Vereinbarungen festhalten und überprüfen. Die Ergebnisse werden schriftlich und knapp festgehalten: Rollenbeschreibung, Erwartungen, Entscheidungsrechte. Dazu gehört ein Termin, an dem alles nach einiger Zeit gemeinsam überprüft wird. Denn Rollen entwickeln sich weiter, und was heute passt, kann in einem Jahr überholt sein. Eine Vereinbarung, die nie wieder angeschaut wird, verliert schnell ihre Wirkung.

Nicht jede Klärung gelingt im Team allein. Wenn die Beteiligten verhärtet sind oder es um Personen geht, die selbst Teil des Problems sind, kann Unterstützung von außen sinnvoll sein. Zur Einordnung: Coaching, Mediation und Supervision sind weder Therapie noch Rechtsberatung. Eine Mediation ist freiwillig und vertraulich und wird von einem allparteilichen Mediator begleitet, der keine Lösung vorgibt. Die Entscheidungen bleiben bei den Beteiligten. Wo es um rechtliche Fragen wie Gesellschaftervertrag oder Erbrecht geht, gehören sie zu Fachleuten für Recht und Steuern.

Der Kompass Westen: Rolle und Haltung

Im PCG-Kompass steht der Westen für Rolle und Haltung. Diese Verbindung ist mir wichtig, weil beides zusammengehört. Die Rolle ist die Struktur: Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsrechte. Die Haltung ist die Art, wie jemand diese Rolle ausfüllt: mit welchem Selbstverständnis, mit welcher Verlässlichkeit, mit welcher Bereitschaft, anderen ihre Rolle zuzugestehen.

Ohne Rollenklarheit hilft die beste Haltung nur begrenzt. Ein Geschäftsführer, der Vertrauen zeigen will, aber weiterhin in Detailentscheidungen eingreift, wirkt widersprüchlich, auch wenn seine Absicht gut ist. Umgekehrt nützt eine perfekt beschriebene Rolle wenig, wenn die Haltung fehlt. Wer eine Verantwortung nur auf dem Papier abgibt, aber innerlich nicht loslässt, unterläuft jede Vereinbarung.

Deshalb schaue ich bei Rollenklärungen immer auf beide Ebenen. Auf der Rollenebene fragen wir: Was ist eigentlich vereinbart, und was ist nur angenommen? Auf der Haltungsebene fragen wir: Wie möchte ich in dieser Rolle wirken, und was hindert mich daran? Wie das zusammenwirkt, beschreibe ich ausführlicher in meinem Beitrag über authentische Führung. Dort geht es darum, wie Führungskräfte eine Rolle so ausfüllen, dass sie zu ihnen passt und für andere verlässlich bleibt.

Besonders wirkungsvoll ist das beim Thema Loslassen. Wenn Inhaber Verantwortung abgeben, ist die Rollenklärung der formale Teil. Der schwierigere Teil ist der innere: Wer war ich, als ich alles selbst entschieden habe, und wer bin ich, wenn ich es nicht mehr tue? Hier setzt Coaching an, als Raum zur Reflexion, in dem die Entscheidungen beim Coachee bleiben.

Fragen zur Selbstprüfung

Bevor Sie einen Workshop planen, können Sie mit einigen Fragen prüfen, wo in Ihrem Betrieb Rollen unklar sein könnten. Beantworten Sie sie zunächst für sich und, wenn Sie mutig sind, lassen Sie andere Personen im Team dieselben Fragen beantworten.

• Kann jede Führungskraft in zwei Sätzen sagen, wofür sie verantwortlich ist und wofür nicht?
• Wissen die Beteiligten, in welcher Rolle Sie gerade sprechen, etwa als Eigentümer, als Geschäftsführer oder als Familienmitglied?
• Gibt es Aufgaben, die niemand bewusst übernommen hat, sondern die „irgendwie“ bei jemandem gelandet sind?
• Werden bei wiederkehrenden Entscheidungen immer dieselben Personen gefragt, und ist das ausdrücklich so vereinbart?
• Kommt es vor, dass Mitarbeiter bei der einen Führungskraft nachfragen, wenn die andere abgelehnt hat?
• Sind Doppelrollen zwischen Fach und Führung bewusst gestaltet, oder sind sie einfach entstanden?
• Wann wurden Rollen und Zuständigkeiten zuletzt gemeinsam überprüft?
• Bei welchem Konflikt haben Sie das Gefühl, dass er sich wiederholt, obwohl er schon mehrfach besprochen wurde?
• Gibt es im Betrieb Themen, bei denen Familie und Unternehmen sich vermischen und die deshalb nicht offen besprochen werden?

Wenn Sie mehrere dieser Fragen mit Nein oder mit Zögern beantworten, ist das kein Grund zur Sorge. Es ist ein Hinweis darauf, dass es sich lohnt, hinzuschauen. Die Erfahrung zeigt: Schon die gemeinsame Beantwortung dieser Fragen löst oft Gespräche aus, die lange überfällig waren.

Und noch ein praktischer Hinweis aus der Praxis: Beginnen Sie klein. Es ist nicht nötig, sofort das gesamte Unternehmen zu ordnen. Ein Konflikt, der sich wiederholt, ist ein guter Startpunkt. Klären Sie dort Rollen, Erwartungen und Entscheidungsrechte, und schauen Sie, was sich verändert. Meist merken die Beteiligten selbst, an welcher Stelle als Nächstes Klarheit fehlt.

Ihr nächster Schritt

Wenn Sie in Ihrem Betrieb einen Konflikt erleben, der sich trotz aller Gespräche wiederholt, lohnt sich ein Blick auf die Rollen. In einem kostenfreien Erstgespräch schauen wir gemeinsam, ob Rollenklarheit der Kern Ihres Themas sein könnte und welches Format zu Ihrer Situation passt: ein Workshop im Team, ein Coaching für Sie als Führungskraft oder eine Mediation, wenn alle Beteiligten das wollen. Vertraulich, ohne Verkaufsdruck und mit dem Ziel, dass Sie anschließend besser entscheiden können, wie es weitergeht.

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